你上面說的幾家，我都用過，根據(jù)我的認(rèn)知！ 我個(gè)人認(rèn)為最先掉隊(duì)是興盛！
1.首先掉隊(duì)的是興盛 興盛優(yōu)選不能說他不好，主要是后面的支撐不足了?？纯辞懊鎺准叶际巧鲜械拇蠊敬笃髽I(yè)，能繼續(xù)燒錢，興盛優(yōu)選 明顯后繼乏力！如果后面沒有巨頭支撐，是抗不過這種大企業(yè)的廝殺！不吹不黑，目前的網(wǎng)絡(luò)聲量已經(jīng)明顯不如其他幾家了。
2.其次掉隊(duì)是阿里 阿里有錢，虧下來真的沒事的。家大業(yè)大無所謂的。但是我們可以看到，阿里對(duì)于推社區(qū)團(tuán)購好像沒有多花心思，沒有看到推送 也沒有看到首頁的提醒。 不像其他家的推送，比如你進(jìn)入拼多多，進(jìn)入美團(tuán)APP 都會(huì)看到推送！ 所以我認(rèn)為，阿里如果不改變運(yùn)營思路也會(huì)掉隊(duì)！
3 第三個(gè)掉隊(duì)的，應(yīng)該是橙心優(yōu)選。別看滴滴公司很猛，也有錢砸，可是他畢竟是依托微信小程序 才得以傳播，自身的APP 也很爛還只能支持唯一的 微信付款（不支持 銀行卡 支付寶等等），這里面就有很大的局限性！ 不解決這種局面遲早也會(huì)有問題
最后剩下的 只是多多買菜 和美團(tuán)優(yōu)選！ 有用戶有錢有打開頻率！ 誰好誰壞真不一定！不過我覺得美團(tuán)的勝算更強(qiáng)一些，畢竟有著龐大的配送隊(duì)伍，對(duì)于人員調(diào)配非常有經(jīng)驗(yàn)！
拼的就是產(chǎn)品質(zhì)量，可選品類了！
僅為個(gè)人看法，請(qǐng)指教！
不管那家的社區(qū)團(tuán)購，統(tǒng)統(tǒng)不參于。為什么，其一這些公司沒有一個(gè)是真正為百姓服務(wù)的，他們只是有錢，現(xiàn)在補(bǔ)貼一點(diǎn)于大家，讓你認(rèn)為他們的東西便宜，其實(shí)不然，他們壟斷了，到了一定的時(shí)候，價(jià)格就會(huì)成倍成倍的翻。
其二負(fù)面新聞太多，買來的東西很多壞的，因?yàn)槟憧床灰?，所以他們就利用這一點(diǎn)，蔬菜嗎？價(jià)格本質(zhì)就不高，所以也沒有人退貨，他們就利用這個(gè)心理，賺黑心錢。
其三他玩的是壟斷，這邊欺騙消費(fèi)者，那邊供應(yīng)商被他牢牢套住，他就是一個(gè)中介，兩邊欺瞞兩邊騙，許多供應(yīng)商也叫苦不迭，生鮮產(chǎn)品當(dāng)百姓手中腐爛的變質(zhì)的多的是。
倉儲(chǔ)會(huì)員店風(fēng)口來了，Costco、山姆店和麥德龍誰會(huì)最強(qiáng)？
【靈獸山】觀點(diǎn)：山姆店和麥德龍進(jìn)入國內(nèi)已經(jīng)25年，這期間倉儲(chǔ)會(huì)員店市場(chǎng)成熟度不夠，生意并不好。麥德龍后來轉(zhuǎn)型為大賣場(chǎng)一段時(shí)間，最近才開始回歸會(huì)員店。而山姆店一直堅(jiān)持和調(diào)整，并成為目前國內(nèi)最知名且體系最完善的會(huì)員店。
Costco首家店才開業(yè)2年，雖然時(shí)間短，但有全球第一的知名度且綜合能力最強(qiáng)，倉儲(chǔ)會(huì)員店之所以突然成了風(fēng)口，與Costco這個(gè)引爆點(diǎn)不無關(guān)系。會(huì)員店是一個(gè)長期主義的業(yè)態(tài)，因此只用進(jìn)入時(shí)間、名氣和門店數(shù)量判斷誰會(huì)做到最強(qiáng)，顯然并不準(zhǔn)確，還要綜合分析。
一、山姆店優(yōu)勢(shì)：先發(fā)優(yōu)勢(shì)和體系能力是強(qiáng)大的基礎(chǔ)山姆店是國內(nèi)唯一規(guī)模和質(zhì)量同步的會(huì)員店，也是體系打造和沉淀時(shí)間最久的會(huì)員店。深耕25年帶來了幾個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是品牌占領(lǐng)顧客心智，二是商品和供應(yīng)鏈有體系優(yōu)勢(shì)，三是在一二線消費(fèi)強(qiáng)的城市有布局，四是全渠道能力比較完善，五是會(huì)員數(shù)量和質(zhì)量不錯(cuò)。
做得早做得久對(duì)標(biāo)的品牌又少，必然會(huì)占領(lǐng)顧客心智，這是品牌力。商品和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣町惢c自用品牌形成競爭力的基礎(chǔ)，同時(shí)沃爾瑪包括大賣場(chǎng)和山姆店兩個(gè)業(yè)態(tài)，底蘊(yùn)更加深厚。山姆店布局都是高線城市，數(shù)量沒麥德龍多，但成色要比麥德龍好，消費(fèi)潛力和發(fā)展?jié)摿Χ疾诲e(cuò)。
前述三點(diǎn)如果是綜合優(yōu)勢(shì)，全渠道能力就是取勝的關(guān)鍵，400萬會(huì)員就是業(yè)績?cè)鲩L的動(dòng)力。山姆店APP和小程序能夠覆蓋國內(nèi)大部分地區(qū)，包括沒有店的地方。得益于數(shù)字化和物流系統(tǒng)的強(qiáng)大，山姆云倉自己構(gòu)建，物流與京東達(dá)達(dá)的即時(shí)零售合作，這兩方面都具有極強(qiáng)的競爭力，是山姆店最強(qiáng)的推手。超過400萬的會(huì)員又放大了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。
二、Costco優(yōu)勢(shì)；品牌力和單店能力地區(qū)競爭力強(qiáng)Costco是倉儲(chǔ)會(huì)員店第一品牌，在其本土也比山姆店強(qiáng)大很多。Costco在國內(nèi)的第二家店還沒開業(yè)，但首家店的業(yè)績十分亮眼，單店年銷售24億元，會(huì)員數(shù)超過30萬，在國內(nèi)也是獨(dú)一無二，可見其實(shí)力之強(qiáng)。
首家店很成功，有地理位置和會(huì)員質(zhì)量的原因，也有其十分專業(yè)的營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)原因，但底層還是會(huì)員店高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。與山姆店一樣，Costco全球供應(yīng)鏈也十分強(qiáng)大，其自有品牌科克蘭深受會(huì)員喜愛，會(huì)員費(fèi)增長極快。
可見，Costco單店能力是最強(qiáng)的，自有品牌+品牌力+高性價(jià)比的組合，使其商品和服務(wù)極有吸引力，其盈利模式的會(huì)員費(fèi)一直遙遙領(lǐng)先。給人的感覺就是，如果幾個(gè)同類品牌同地區(qū)競爭，Costco或許最有競爭力。
三、麥德龍優(yōu)勢(shì)：門店數(shù)量、商圈競爭度和先入為主麥德龍因?yàn)闀?huì)員店模式不成功，在國內(nèi)中后期轉(zhuǎn)型為大賣場(chǎng)模式，但大賣場(chǎng)做得也一般。麥德龍同時(shí)服務(wù)B端和C端，總會(huì)員數(shù)超過2000萬，但在回歸倉儲(chǔ)會(huì)員店后，付費(fèi)會(huì)員能有多少還要觀察。但服務(wù)B端的底子很好，這個(gè)群體對(duì)品質(zhì)和服務(wù)要求很高，這也是麥德龍的優(yōu)勢(shì)，也是會(huì)員體系的核心。
麥德龍國內(nèi)有99家門店，雖然早年這些門店選址都不是中心區(qū)，但如今已不可同日而語。其選址與山姆店類似，但數(shù)量更多，其覆蓋率也較好。在其他品牌還沒有進(jìn)入的地區(qū)，麥德龍如果重塑會(huì)員店，無疑是有競爭力的。
麥德龍?jiān)诒晃锩朗召徍笳谏?jí)，并且前兩天首批改造后的16家會(huì)員店已經(jīng)開業(yè)。麥德龍對(duì)會(huì)員店邏輯有自己的見解，比如大包裝到底應(yīng)該多大合適？這恰恰也是目前會(huì)員店存在的一些問題。這個(gè)問題并不小，本質(zhì)是顧客需求的深度解析，其延伸商品差異化品類、包裝和營銷等一系列運(yùn)營動(dòng)作，十分關(guān)鍵。
四、看效率高低：發(fā)展速度和運(yùn)營質(zhì)量決定市場(chǎng)規(guī)模倉儲(chǔ)會(huì)員店服務(wù)私域化的會(huì)員，在付費(fèi)后，會(huì)員再成為另一家會(huì)員的幾率很小，這表示同一城市不會(huì)有很多倉儲(chǔ)會(huì)員店，因?yàn)橐粋€(gè)會(huì)員店就可能服務(wù)20-30萬會(huì)員，一個(gè)城市能有多少這樣的消費(fèi)群體呢？
倉儲(chǔ)會(huì)員店看起來裝修粗狂，但這個(gè)業(yè)態(tài)是集中消費(fèi)模式，不會(huì)天天去購物。并且對(duì)物業(yè)條件要求苛刻，絕不是大賣場(chǎng)那樣的選址邏輯，而可滿足的物業(yè)并不多，因此基本都是買地自建自己規(guī)劃。也就是說，倉儲(chǔ)會(huì)員店想快速擴(kuò)張，但卻快不起來。
那么，在品牌力、會(huì)員數(shù)、門店數(shù)、sku和供應(yīng)鏈、差異化和自有品牌，精益化運(yùn)營這些都很重要的要素中，怎么判斷誰更有競爭力？那就要看會(huì)員店的本質(zhì)了，能提供極致性價(jià)比才是最有競爭力的。因此會(huì)員店的誰會(huì)最強(qiáng)，首先還是要看每個(gè)店的運(yùn)營能力，以及能為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值。
其次是中產(chǎn)消費(fèi)群體已遍及不同城市時(shí)，能夠較早進(jìn)入的會(huì)員店品牌，做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)會(huì)增加。另外，就是倉儲(chǔ)會(huì)員店的確是線下模式的典范，但離開全渠道數(shù)字化系統(tǒng)，就會(huì)自我設(shè)限增長出現(xiàn)瓶頸，這是很重要的。本質(zhì)上，這就是如何提高零售效率的問題。
五、結(jié)語從個(gè)人角度看，山姆店目前發(fā)展的最為均衡，穩(wěn)健且深耕會(huì)員做得最好；麥德龍更像是重新創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型大賣場(chǎng)也是因?yàn)闀?huì)員店做不好，底子再好也需要用時(shí)間來證明。尤其是與山姆店同城時(shí)，如何讓顧客選擇自己才是問題。
Costco來得晚，雖然能力強(qiáng)大，但在一個(gè)快不起來的業(yè)態(tài)中比速度，恐怕也不容易。綜合來看，山姆店還是具有綜合優(yōu)勢(shì)的，Costco在地區(qū)中競爭力最強(qiáng)，麥德龍排在第三。
也就是說，門店規(guī)模是一方面，盈利能力和會(huì)員價(jià)值也是一方面。既然會(huì)員店做的是會(huì)員第一，那所謂的最強(qiáng)，就要以會(huì)員價(jià)值衡量。
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