娃哈哈董事長(zhǎng) 宗慶后
2012年，67歲的宗慶后王者歸來。
在2011年被梁穩(wěn)根超過越之后，宗慶后以800億元身價(jià)再次登上胡潤(rùn)、福布斯中國(guó)富豪榜榜首，萬達(dá)的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數(shù)顯示，宗慶后家族財(cái)富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠(chéng)和印度富豪穆凱什·安巴尼。
要回答這些問題，那必將是一個(gè)很長(zhǎng)的故事，這個(gè)故事涉及一個(gè)少年坎坷、青年落魄、中年發(fā)奮，謹(jǐn)小慎微與縱橫捭闔氣質(zhì)兼具，低調(diào)務(wù)實(shí)，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創(chuàng)始人和如今高度集權(quán)的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。
就是這個(gè)“針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)”銅墻鐵壁般的渠道聯(lián)盟，在又一次為完成年度銷售計(jì)劃而歡呼時(shí)，卻面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
信用 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中一般會(huì)面臨兩個(gè)生死攸關(guān)的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。
娃哈哈在創(chuàng)辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯(lián)銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨。
錢收不上來就會(huì)影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)以及再生產(chǎn)，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上提出了“先交款、后發(fā)貨”的保證金制度和聯(lián)銷體概念。
經(jīng)銷商們自然不會(huì)輕易順從，但是宗慶后給了他們?nèi)蠖ㄐ耐瑁阂?，產(chǎn)品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長(zhǎng)久，信用很重要。
在聯(lián)銷體制度下，一級(jí)經(jīng)銷商每年年底必須將當(dāng)年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個(gè)月進(jìn)貨之前，經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。
一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國(guó)有6000多家強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，組成了一個(gè)幾乎覆蓋中國(guó)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，其中包括8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及幾萬個(gè)二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商，數(shù)量之大讓人瞠目結(jié)舌。
曾經(jīng)下鄉(xiāng)插隊(duì)，熟讀《毛選》的宗慶后對(duì)于農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略思想非常熟稔，利用聯(lián)銷體的觸角順利地把娃哈哈的產(chǎn)品擺進(jìn)數(shù)以億計(jì)的鄉(xiāng)村夫妻店，而這正是那些國(guó)際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進(jìn)入的領(lǐng)地，此時(shí)娃哈哈盤踞已久，樹大根深。
產(chǎn)品 聯(lián)銷體建立的前提，宗慶后已經(jīng)說得很清楚，產(chǎn)品必須好賣。
縱觀娃哈哈產(chǎn)品的演進(jìn)脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)每隔一段時(shí)間，娃哈哈便會(huì)爆出一款主力產(chǎn)品，比如剛開始的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進(jìn)入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據(jù)零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長(zhǎng)盛不衰，到娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線，僅此單品的銷售就達(dá)到百億級(jí)的規(guī)模。
宗慶后不是神仙，買彩票不會(huì)次次中獎(jiǎng)，明星產(chǎn)品的出現(xiàn)建立在無數(shù)平庸甚至失敗的嘗試基礎(chǔ)上。宗慶后采取“快速跟進(jìn)、不斷推出追隨型新品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，娃哈哈的產(chǎn)品分為八大類、100多個(gè)品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風(fēng)味、醫(yī)藥保健等十余類，每個(gè)小類又衍生出不同口味的產(chǎn)品。
就是這100多個(gè)品種的產(chǎn)品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細(xì)分市場(chǎng)全國(guó)銷量第一）。
有人曾質(zhì)疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會(huì)導(dǎo)致就單個(gè)經(jīng)銷商來說，看起來庫(kù)存量大，但具體到單個(gè)品種則庫(kù)存很少，致使經(jīng)銷商沒有精力銷售每個(gè)產(chǎn)品，就單個(gè)產(chǎn)品來說，難以充分發(fā)揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個(gè)經(jīng)銷商可以全部銷售，導(dǎo)致單個(gè)產(chǎn)品覆蓋面有限，銷量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產(chǎn)品來說，其在市場(chǎng)上有各自的使命，有的產(chǎn)品用來獲取市場(chǎng)份額，有的產(chǎn)品用來賺取利潤(rùn)，有的產(chǎn)品用來阻擊對(duì)手，有的產(chǎn)品則用來建筑防火墻，這無可厚非。
如果說確實(shí)存在問題，那么問題不在品種的數(shù)量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區(qū)別，這哪里是阻擊對(duì)手，簡(jiǎn)直是重重筑墻。
大量定位重疊的產(chǎn)品帶來銷售額上升的同時(shí)，也導(dǎo)致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產(chǎn)品，娃哈哈面臨的另一個(gè)問題就是，在營(yíng)養(yǎng)快線生命周期結(jié)束之前，尋找或培養(yǎng)另一個(gè)百億級(jí)明星產(chǎn)品。